Az üzleti folyamatok újraszervezése az 1990-es évek elején jelent meg mint a vállalati folyamatok megváltoztatásának, hatékonyabbá tételének eszköze. A Business Process Reengineering (BPR) a Hammer-Champy szerzõpáros klasszikus meghatározása szerint a vállalati folyamatok alapvetõ újragondolását és radikális újraformálását jelenti. Célja, hogy drámai javulást érjünk el a mûködésben, mely a költségek, a minõség, a szolgáltatások és a gyorsaság terén egyaránt megjelenhet.
A BPR rövidítés több - hasonló jelentésû - fogalom esetében is használatos (Business Process Reengineering, Business Process Redesign vagy Business Process Restructuring). A magyar szaknyelvben az angol kifejezés vagy rövidítés használata mellett találhatunk példát más fordításokra is: üzleti folyamatok újratervezése, újraszervezése, átalakítása stb.
A BPR-koncepció kiindulópontja, hogy a vállalatok tevékenysége folyamatokon keresztül valósul meg. Ennek megfelelõen nem a hagyományosan középpontban álló funkcionális feladatokra, hanem a folyamatokra kell koncentrálni. A folyamat egymással logikai kapcsolatban álló tevékenységek sorozata, melyek célja egy meghatározott üzleti eredmény létrehozása. A rendelésteljesítés folyamatának például a kezdete a megrendelés, az eredménye a legyártott termék eljuttatása a megrendelõhöz. A gazdasági szervezetekben a folyamatokat alkotó tevékenységek elvégzését az adott feladat végrehajtásában jártas specialistára bízzák. A folyamatok a funkcionális egységekbõl álló szervezetet keresztülszelik.
A BPR szerint ez a munkamegosztási rendszer okozza a vállalatok problémáit. A szervezeti méretek növekedése és a folyamatok helyett a funkcionális feladatokra való koncentrálás együttes hatására a legtöbb vállalatnál a folyamatok szükségtelenül bonyolultakká váltak. A folyamatban résztvevõk száma magas, szûk keresztmetszetek alakulnak ki, nagyok a várakozási idõk, esetleg szükségtelen tevékenységek vannak a folyamatban. A BPR célja a folyamatszemlélet bevezetésével e problémák feloldása.
Az újjáalakítás során a folyamatok elemzését és megértését követõen a tevékenységeket - melyek eddig a funkcionális területekhez voltak rendelve egyszerûsítik és integrálják, hogy ezáltal a folyamat optimális mûködését biztosítsák.
A BPR-értelmezések egy csoportja szigorúan analitikus megoldásként kezeli a módszert, a hangsúlyt elsõsorban a folyamatok elemzésére, megértésére, áttervezésére helyezi. E megközelítések hallgatólagos feltételezése, hogy a szervezet egy „alkatrészekbõl álló gép", amelynek a részeit kicserélve, feljavítva az eredmények automatikusan jönnek. E mechanikusnak tekinthetõ megközelítéssel szemben más értelmezések az újjáalakítást olyan tevékenységnek tekintik, amely a szervezet teljes megváltoztatására irányul. Ekkor a folyamatok áttervezése mellett fõszerepet kap a készségek, az ösztönzés és teljesítménymérés, a vallott értékek stb. megváltoztatása is.
Ez átfogó, holisztikus megközelítést jelent, szemben a szûkebb, mechanikus szemlélettel.
A BPR korai koncepciói tisztán analitikusak voltak, a folyamatokra és az információtechnológia szerepére koncentráltak. Manapság a BPR-programok elsõdlegesen a menedzsment, a szervezeti szereplõk „átszervezésére" törekednek. A jelszó a „Reengineering the Corporation"-rõl inkább a „reengineering the manage-ment"-re változott. A korábbi „mechanikus" reengineering helyett egy „holisztikus" megközelítés vált uralkodóvá. Ennek fõ oka az, hogy a programok végrehajtásakor a legnagyobb probléma a szereplõk változáshoz viszonyulása volt.
A folyamatok újjáalakítása szervezeti változásokkal jár. Az egyik legjellemzõbb változás a szervezeti szintek számának csökkenése, a szervezet „laposabbá" válik. Az újjáalakítás leginkább a szolgáltatási szférában volt sikeres. A gyártási folyamat újjáalakításánál kisebb az eredmény. Ennek fõ oka, hogy a gyártás a XX. században a mérnökök terepévé vált, így a gyártási folyamatok terén sok fejlesztés jelent meg: a minõségmenedzsment elõtérbe kerülése, a karcsú termelés vagy a folyamatos fejlesztés (kaizen) koncepciója stb. A szolgáltatásoknál a folyamatokban gondolkodás kevéssé volt jellemzõ, emellett e folyamatok sokszor nehezen leírhatók.
A BPR a folyamatfejlesztése során - hasonlóan például a teljes körû minõségmenedzsment koncepciójához épít a munkatársak elkötelezettségére és a teammunkára. A benchmarking-hoz hasonlóan áttekinti a folyamatokat, keresve a kritikus pontokat, ahol fejlesztés érhetõ el. A fejlesztés eredménye a folyamatok hatékonyságának javulásában, a jobb termékminõségben, illetve vevõkiszolgálásban egyaránt jelentkezhet.
