A tevékenység alapú költségszámítás (Activity-Based Costing vagy a népszerû rövidítést használva, ABC) célja a tényleges erõforrás-felhasználást tükrözõ, reális költségkalkuláció biztosítása. A módszert a nyolcvanas években fejlesztették ki a Harvard Business Schoolon, „szülõatyjai" Róbert Kaplan és Robin Cooper.
Az új költségszámítási rendszer kifejlesztését a termelési környezetben bekövetkezett változások tették szükségessé. A költségek egy részénél -mint például a közvetlen anyagköltség vagy a közvetlen gépóra-felhasználás egyszerûen követhetõ, hogy mely termék vagy szolgáltatás elõállításához kapcsolódnak. A közvetett (általános) költségek esetében viszont nem vagy csak nehezen állapítható meg pontosan, hogy mely terméket vagy szolgáltatást terhelik. Az elmúlt évtizedekben tovább nõtt azoknak a költségeknek az összege és aránya, melyek alakulása nem követhetõ közvetlenül a termékegységek szintjén. Ennek okai többek között a fogyasztói igények differenciálódása, a termékválaszték bõvülése, a termelési technológia változásai, a támogató tevékenységek, az értékesítés utáni szolgáltatások növekedése.
A hagyományos önköltség számítási gyakorlatban ezeket a költségeket általában valamely, a termelt mennyiséggel arányos jellemzõ, vetítési alap, segítségével rendelik a termékekhez vagy a szolgáltatásokhoz. A 80-as években felismerték, hogy nagy azoknak a költségeknek az aránya, melyek nem a kibocsátás mennyiségének függvényében változnak. A termelési sorozatok közötti átállítások esetén a különbözõ termékhez kapcsolódó költséget példáulnem az adott termékbõl elõállított mennyiség, hanem sokkal inkább a sorozatok (és ezáltal a szükséges átállítások) száma befolyásolja.
Az elõbbiekbõl következõen azok a költségkalkulációs módszerek, melyek az általános költségeket a termelt mennyiség vagy valamely azzal arányos mutató, például a közvetlen anyagköltség vagy a közvetlen munkaóra-, esetleg gépóra-felhasználás arányában terhelik az egyes termékekre, szükségszerûen torz költségadatokat eredményeznek. A probléma megoldására született a tevékenység alapú költségszámítás, mely az általános költségek ok-okozati alapon történõ felosztásával reálisabb költségkalkulációt céloz meg. Számviteli szempontból a módszer a pótlékoló kalkuláció egy változatának tekinthetõ. Az újdonságot a költségek költségviselõkhöz rendelésének a logikája jelenti.
Az ABC kiindulópontja, hogy az erõforrások felhasználását - és ezáltal a költségek felmerülését - a különbözõ vállalati tevékenységek okozzák. Ezeket a tevékenységeket a különbözõ termékek, fogyasztók, elosztási csatornák stb. igénylik, használják fel. Ennek megfelelõen a költségek termékekhez rendelése (a költségallokáció) két fázisban történik. Elõször a költségeket-pontosabban a felhasznált erõforrásokat - homogén tevékenység- és költségcsoportokba sorolják, és meghatározzák a hozzájuk kapcsolódó költséget befolyásoló tényezõket, az ún. költségokozókat. A kalkuláció második szakaszában a költségokozó felhasználása alapján számítható ki az egyes termékek egységköltsége.
A költségokozók tulajdonképpen a vetítési alapok megfelelõi. Az elnevezés is mutatja a szemlélet változását, mely szerint nem a költségek termékekre terhelése, hanem felmerülésük okának nyomon követése és a tényleges befolyásoló tényezõk alapján költségviselõkhöz rendelése a cél.
Az ABC által felállított költséghierarchia a fix és a változó költségek megkülönböztetésén túl azt is jelzi, hogy milyen szinten befolyásolhatók a költségek, így például megkülönböztethetünk az egyes elkészült termékekhez, a sorozatokhoz vagy egy-egy termék létéhez kapcsolódó költségeket.
Az ABC a kezdetekben a termékek és szolgáltatások költségének pontosabb meghatározására koncentrált. A tevékenység alapú menedzsment (activity based management, ABM) az ABC logikáját a folyamatok fejlesztése, a nem értékteremtõ tevékenységek kiküszöbölése érdekében használja fel.
E fejlesztések egyik kiindulópontja az a tapasztalat, hogy az ABC bevezetését követõen a jövedelmezõségi számítások gyakran felfedik, hogy a cég termékei vagy a vevõk egy része veszteséget hoz a vállalat számára. A felismerést követheti a tevékenységek elemzése azért, hogy megszüntessék a veszteségforrásokat. Ennek eredménye lehet a stratégiai fókuszok újragondolása, esetenként akár bizonyos termékek megszüntetése vagy fogyasztói csoportok kiszolgálásának elhagyása, a folyamatok átalakítása, a nem értékteremtõ, de a költségeket növelõ elemek kiküszöbölése. Az ABC tehát a reálisabb kalkuláción túl olyan logikát adhat a vállalati szakemberek kezébe, mely a folyamatok fejlesztésének fontos segítõje lehet. Hátránya, hogy kialakítása idõigényes, bonyolultabb a hagyományos módszereknél. A bevezetés során célszerû a jelentõsebb költségtényezõkre összpontosítani, illetve azokra a tételekre, melyeknél jelentõsen eltér az egyes termékek felhasználása.
