Az ellátásilánc-menedzsment (Supply Chain Management, SCM) alapvetõ feladata, hogy irányítsa, koordinálja az alapanyagok forrásaitól a végsõ fogyasztásig terjedõ anyagáramlást, valamint az anyagáramlást kísérõ információ- és pénzáramlásokat.
Szemléletmódjának kialakulását segítette az a felismerés, hogy a vállalatok verseny képességét nem csupán saját teljesítményük határozza meg, hanem azoknak a vállalatoknak a teljesítménye is, amelyek a munkamegosztás során szintén hozzájárulnak ahhoz, hogy a vállalat termékei eljussanak a végsõ felhasználóhoz. A cél versenyképes szolgáltatási színvonal biztosítása. a végsõ felhasználó számára, a teljes lánc mentén felmerülõ költségek minimalizálása mellett. A feladat során a legnagyobb kihívást a vállalaton túlmutató koordinációs feladatok jelentik.
Napjaink vállalatai számára meghatározó kérdés, hogy miként tudják a több vállalatra kiterjedõ, gyakran nem túlságosan átlátható láncolatot kézben tartani. Az ellátásilánc-menedzsment a logisztika fejlõdésének jelentõs mérföldköve, mellyel megvalósulnak a vállalat versenyképességéhez szükséges beszállítói, illetve disztribúciós tevékenységek, illetve az ezeket a feladatokat elvégzõ vállalatok integrációhoz. Az SCM egyik legfontosabb jellemzõje, hogy az ellátási láncban levõ vállalatok vertikális integrációja a gyakorlatban úgy valósul meg, hogy közben nincs szükség a végsõ felhasználó igényeinek kielégítéséhez szükséges feladatok elvégzését végzõ vállalatok közös tulajdonlására. Az integráció alapja egyrészt az információs technológia (mely nélkül a vállalatokon átívelõ láncolatok teljességgel átláthatatlanok lennének), másrészt a vállalatok közötti bizalom.
Az ellátásilánc-menedzsment célja, hogy együttesen optimalizálja a lánc mentén megvalósuló tevékenységeket: a láncon belül a termelést (munkamegosztás a lánc tagjai között), a tevékenységek elhelyezését a láncon belül, a készletek szintjét az egyes készletezési pontokon és a szállítás szervezését. Mindezek alapján az SCM hozzájárulhat az eredményesség és a gazdaságosság növeléséhez egyaránt azzal, hogy a vállalaton túlmutató rendszerben gondolkodva optimalizál. A hatékonyságjavulás többféle formában is megjelenhet: Csökkenhetnek az ellátási láncban levõ készletek azáltal, hogy a partnerek együttmûködésével kisebb a kockázat. így nincs szükség arra, hogy ugyanazt a terméket a beszállítói és a vevõi oldalon egyaránt készletezzék. (Erre példa a justin time beszállítás.) Az ellátási lánc menti együttmûködés csökkentheti az átfutási idõket: egyrészt azt az idõt, míg a termék az alapanyagok forrásaitól a végsõ fogyasztóig eljut, másrészt az új termék fejlesztésének idejét (párhuzamos fejlesztés). Az idõdimenziót kiemelve többen idõ alapú versenytõl beszélnek (time based competition, TBC). Javulhat a végsõ felhasználó számára nyújtott szolgáltatási színvonal (vevõkiszolgálás).
Az ellátásilánc-menedzsment kiszélesíti a vállalat(ok) stratégiai mozgásterét többek közt azzal, hogy a végsõ fogyasztó kiszolgálásához szüksége
tevékenységekre vonatkozó munkamegosztásban a vállalaton túlmutató rendszerben gondolkodhatnak. Racionalizálni lehet az ellátási láncban levõ tevékenységeket (szállítási útvonalak, készletek), új szereplõket lehet bevonni. Az ellátási lánc kockázatát csökkenteni lehet azzal, hogy a készleteket alacsonyabb feldolgozottsági fokon tartják, így azokat meg többféle termék elõállításához is fel lehet használni (ezt nevezik késleltetésnek) .
Az ellátási láncok egy sajátos problémája az ún. ostorhatás. Lényege, hogy a fogyasztói igények minimális változása az ellátási láncban visszafelé haladva egyre nagyobb ingadozásokhoz vezethet. A jelenség oka, hogy a vállalatok közötti információáramlásban jelentõs késések vannak (igényekre vonatkozó információk átfutási ideje, szállítási átfutási idõk stb.). így a fogyasztói impulzusok csak késõn, sok esetben eltorzultan érkeznek meg a gyártókhoz, feleslegesen nagy költséget okozva az ellátási lánc szereplõinek (készletezési, illetve az esetleges hiányból eredõ költségek).
Az ellátási lánc optimalizálása azért is jelent komoly kihívásokat a vállalatok számára, mivel itt nem létezik formális szervezet, nincsenek alá- és fölérendeltségi viszonyok. Mûködésének alapja a bizalom, illetve a kölcsönös vagy egyirányú függõség a vállalatok között. Ennek megfelelõen a vezetõ szerep általában a domináns vállalatok kezébe kerül (vállalati hálók, üzleti kapcsolat),
