A beszerzés alapvetõ feladata, hogy a vállalati mûködéshez szükséges anya­gi jellegû erõforrásokat (alapanyag, gép, berendezés stb.) és szolgáltatáso­kat biztosítsa. Ehhez számos részfel­adatot kell elvégeznie:

A beszerzési piac kutatásának célja információk gyûjtése, elemzése annak érdekében, hogy a beszerzési döntés minél hatékonyabb legyen. A szállító-kiválasztás azon szállítók körét hatá­rozza meg, amelyek a beszerzési piac­kutatás alapján valamely input bizto­sítása szempontjából egyáltalán szóba jöhetnek. Az ajánlatkérést az ajánlatok összehasonlítása, s az összességében legkedvezõbb feltételeket kínáló (és teljesíteni képes) beszállító(k) kivá­lasztása követi. A tárgyalások lefoly­tatása során a cél a lehetõ legkedve­zõbb feltételeket hatékony tárgyalá­si stratégiák alkalmazásával elérni. A szerzõdéskötés vonatkozhat egy meg­határozott egyszeri megrendelésre, de készülhet hosszabb távra szóló keret­szerzõdés is, mely a késõbbi rendelé­sek és teljesítésük általános feltételeit rögzíti.

Operatív feladat a rendelések kezde­ményezése, majd a beérkezett megren­delések ellenõrzése, a szállítások felügye­lete. Az árubeérkezés utáni ellenõrzés magába foglalja az árubeérkezés, a mi­nõség, a szállítók és a számlák ellenõr­zését.

A beszerzés feladata az elõbbieken túl a szállítókkal való kapcsolattartás és a szállítók teljesítményének értékelése is, s szükség esetén újabb beszerzési for­rások felkutatása (tulajdonlás teljes költsége koncepció).

A vállalatközi kapcsolatok az el­múlt két évtizedben az ellátási lánc ­menedzsment gondolatkörének terje­désével a figyelem középpontjába ke­rültek. Ennek megfelelõen a beszerzés is nagyobb stratégiai jelentõséget ka­pott. A változások egyik elindítója a japán vállalatok just in time beszer­zési gyakorlata, majd ennek nemzet­közi elterjedése. A vevõ vállalat szá­mára a termelésellátás biztonságát már nem az alapanyagkészletek ga­rantálják, hanem a szállító gondos ki­választása, a beszállító minõségi és szinte percre pontos szállítói teljesít­ménye. A beszerzési feladat teljesen átalakulhat, s a beszállított termékek árubeérkezés utáni ellenõrzésére kor­látozódik, ha a beszállító maga indít­ja el a rendeléseket és szállításokat a vevõ vállalat készleteinek figyelése alapján. Több helyen az figyelhetõ meg3 hogy a vevõ figyeli a beszállítók készleteit és kapacitásait, a rendelése­ket pedig ennek megfelelõen annak a szállítónak adja, amelyiknél összessé­gében a leghatékonyabban valósítha­tó meg az adott feladat (készlet­gazdálkodás). Mindez egy hatékony kontrollra alapozott, az információs technológia által támogatott partne­ri szállító-vevõ viszonyt feltételez, amelyben a közös érdekek keresése is legalább akkora szerepet játszik, mint a versenyzésre alapozott haszonmaxi­malizálás üzleti kapcsolatok, stra­tégiai szövetség). Ez a fajta partneri vi­szony csak ritkán terjed ki a könnyen beszerezhetõ, nem stratégiai jelentõ­ségû anyagokra, ahol továbbra is az al­kalmi beszerzés a jellemzõ.

A beszerzés feladatkörét alapvetõ­en a „make or buy" (venni vagy gyár­tani) kérdésre adott válasz határozza meg: mely termékeket és szolgáltatá­sokat állít elõ házon belül a vállalat, s melyeket szerez be másoktól (vout-sourcing). Ennek megfelelõen vagy készterméket (vagy szolgáltatást) kell beszereznie, s eközben a szállító kivá­lasztásának jelentõsége is megnövek­szik a nagyobb hozzáadott érték miatt, vagy (gyártani döntés esetében) a ter­meléshez szükséges alapanyagokat és berendezéseket kell biztosítani. A döntésnek természetesen átfogó vál­lalati hatása is van, a terméktervezés­tõl kezdve az értékesítésig valamennyi funkciót befolyásolja. Az outsourcing problémaköre felhívja a figyelmet arra is, hogy a meghozott „make or buy" döntéseket újra és újra felül kell vizs­gálni a folyamatosan változó külsõ és belsõ feltételek miatt.

Az elmúlt években jelentõs változá­sok történtek a vállalatvezetés, ezzel együtt a beszerzés feltételrendszere te­rén. Az információs technológiák sok­kal hatékonyabb információáramlást biztosítanak, gyorsul az információ­áramlás, ezzel együtt a döntések na­gyobb támogatást kapnak, növekszik a kontroll hatékonysága. A fejlemények közt gondolunk itt többek közt az in­ternet használatára, ami lehetõvé teszi a „global sourcing" gyakorlatát, a tel­jes világra kiterjedõ beszerzési bázis ki­alakítását (e-beszerzés, elektronikus piacterek terjedése) vagy a beszerzési információk standardizált közvetíté­sét az elektronikus adatcsere (EDI) rendszereken keresztül. Mindezekkel azonban probléma, hogy a versenytár­sak számára is elérhetõk, így önma­gukban nem biztosítanak verseny­elõnyt.