A benchmarking termékek/szolgálta­tások és folyamatok összehasonlító elemzése a legközelebbi versenytár­sakkal vagy az iparág, illetve adott vál­lalati folyamat legjobbjaival. A bench­marking a vállalati teljesítmények összehasonlításának egyik eszköze, amelyet rendszeresen, strukturált for­mában valósítanak meg. A fogalom Róbert C. Camp nevéhez köthetõ. A Xerox vezetõjének 1976-tól végzett munkája során fejlõdött ki a módszer.

A benchmarking fõ célja, hogy rá­világítson arra, hogy a vállalat képes másoktól is tanulni. Céljai közé sorol­hatjuk azt is, hogy elemezni lehet vele a vállalat mûködését, ismertté válhat­nak a versenytársak teljesítményei és az iparági jellemzõk. A benchmarking segítségével bevezethetõ a „jobb válla­lati gyakorlat" is. Három alapvetõ benchmarking típust szokás megkü­lönböztetni:

A vállalaton belüli benchmarking ese­tében a vállalat hasonló tevékenysége­ket folytató egységeit mérik egymás­hoz. Általában nagyvállalatok alkal­mazzák ezt a megoldást. Elõnyének tekinthetõ, hogy az adatgyûjtés egy­szerû és nincsenek együttmûködési akadályok a felek között. Hátránya a korlátozott látásmód és az elfogultság.

A vállalatok közötti benchmarking. Ebben az esetben a vállalat és közvet­len versenytársai vagy hasonló tevé­kenységgel rendelkezõ vállalatok kö­zött történik az összehasonlítás. En­nek a típusnak az az elõnye, hogy hasonló tevékenységeket lehet egy­máshoz mérni, hátrányaként jelentke­zik viszont az adatgyûjtés nehézsége, etikai kérdések és ellenséges magatar­tások.

A harmadik típus a funkcionális benchmarking. Ekkor iparágtól függet­lenül különbözõ vállalati funkciók összehasonlítása történik meg a legjobb gyakorlatot végzõ vállalattal. Vizsgál­ható például a vevõszolgálat teljesít­ménye, a logisztikai rendszer mûködé­se, az elosztási folyamatok. E típus elõnyei közé sorolható az, hogy új gya­korlatokat lehet megismerni. Hátrá­nya, hogy az új gyakorlatot más kör­nyezetbe átültetni nehéz, illetve az, hogy idõigényes.

Szakértõk kiemelik, hogy míg a kez­deti idõszakban a könnyen összeha­sonlítható, egyedi mutatók összeha­sonlítása állt a benchmarking közép­pontjában, a hangsúly ma egyre inkább a folyamatok elemzésérc helye­zõdik.

A benchmarking folyamatát általá­ban öt szakaszra bontják: Az elsõ sza­kaszban határozzák meg a benchmarking tárgyát. Ilyen lehet például a lo­gisztikai tevékenység. Ezután történik a benchmarking team kialakítása, amely megvalósítja az eljárást. A teamben vállalati szakembereken kívül külsõ szakértõk is részt vehetnek. A bench­marking harmadik szakaszában jelölik ki a folyamatban résztvevõ partnereket. A következõ szakaszban határozzák meg az adatgyûjtési módszert, és ekkor végzik magát az adatgyûjtést is. Az adatgyûjtést végezheti a vállalat maga, de megbízhat harmadik felet, külsõ ta­nácsadót is. Az adatok rendelkezésre állása után történik az adatok elemzé­se, amely során a vállalatok értékelik az eredményeket, meghatározzák azo­kat az eltéréseket, amelyek jelentõsen befolyásolhatják a vállalat teljesítmé­nyét. A benchmarking ötödik szakasza a cselekvés, a feltárt hiányosságok és problémák megszüntetéséhez szüksé­ges lépések megvalósítása. Mivel a benchmarking elemzés folyamatos el­járás, ezért a cselekvési szakasz után nem fejezõdik be, hanem kezdõdik elölrõl, természetesen mindazon vál­toztatások mellett, amelyek az eljárás során szükségessé váltak.

A benchmarking eljárás alkalmazá­sának egyik fõ elõnye, hogy a vállalat képessé válik arra, hogy jobban megis­merje saját mûködését és teljesítmé­nyét. Ez alapján meg tudja határozni erõs és gyenge pontjait. A folyamat so­rán valós értékelést kaphat a vállalat saját tevékenységérõl, és lehetõsége nyílik arra, hogy a létezõ gyakorlaton túl egy jobb gyakorlatot bevezethessen. A benchmarking a folyamatos fejlesztés ( kaizen) egyik módszertana is.

A benchmarking eljárásnak termé­szetesen vannak buktatói is. Ide sorol­ható a vállalat azon félelme, hogy az információk megosztásán keresztül elveszítheti versenyelõnyét. Szintén ellenérvként hozzák fel a benchmarkinggal szemben azt, hogy ez nem más, mint a jobb gyakorlat másolása. A benchmarking nem csodaszer, így alkalmazása során nem lehetünk türel­metlenek, mert az eljárásból adódó eredmények nem azonnal jelentkez­nek.