A Balanced Scorecard (BSC) straté­giai mutatószámrendszer az elmúlt év­tizedben sok - köztük egyre több ha­zai - vállalat által használt teljesít­ménymérési, sõt stratégiai vezetési rendszerré fejlõdött. A módszer lehe­tõvé teszi a stratégiai célok lebontását a vállalati mûködés különbözõ szint­jeire, a célok kommunikálását a szer­vezetben s az üzleti teljesítmény ala­kulásának nyomon követését, a vissza­csatolások biztosítását.
A BSC szülõatyjai Róbert Kaplan, a Harvard Business School professzora és Dávid Norton, egy nemzetközi ta­nácsadó cég vezetõje (akkoriban a Nolan Norton Institute, a KPMG kuta­tási intézetének munkatársa). Kaplan egy korábbi „találmánya" egyébként a nyolcvanas évek második felében megjelent tevékenység alapú költség­számítás.
A BSC kifejlesztõi négy nézõpontot javasolnak a vállalati célkitûzések és a kapcsolódó teljesítménymutatók megfogalmazásához: a hagyományos pénzügyi szemléletmódot kiegészítik a vevõkhöz, a mûködési folyamatokhoz és a tanuláshoz, fejlõdéshez kapcsolódó célokkal és mutatókkal. Mindez lehe­tõvé teszi a vállalatok számára, hogy a pénzügyi eredmények alakulása mel­lett nyomon követhessék a jövõbeli növekedéshez szükséges képességeik alakulását is.
Kaplan és Norton azt hangsúlyoz­zák, hogy a BSC nem egyszerûen egy új teljesítménymérési eszköz: az inno­vatív vállalatok számára a stratégiai menedzsment rendszer kerete lehet. Ezt mutatja a kialakítás folyamata is, mely nagy hangsúlyt helyez a straté­giai kapcsolódásra és a szervezeten belüli kommunikációra. A rendszer ki­alakítása során meg kell határozni minden egyes területen a kritikus siker­tényezõket, majd az ezek nyomon kö­vetésére alkalmas mutatókat.
A módszer elnevezése (kb. kiegyen­súlyozott értékelõlap) arra utal, hogy a rendszer igyekszik egyensúlyt terem­teni a különbözõ célok és mutatók kö­zött, így például: a rövid és a hosszú távú célok, a fogyasztókhoz és a tulaj­donosokhoz kapcsolódó külsõ, vala­mint az üzleti folyamatokhoz és a ta­nulási és növekedési képességhez kap­csolódó belsõ mutatók, az objektív és a szubjektív módon értékelhetõ telje­sítmény jellemzõk, a múltra vonatkozó eredménymutatók és a jövõbeli eredmé­nyeket befolyásoló tényezõk, a teljesít­ményokozók (performance drivers) kö­zött.
A BSC-nek fontos jellemzõje az ok-okozati kapcsolatok elemzésének le­hetõsége: a különbözõ nézõpontokhoz kapcsolt teljesítményjellemzõk logikai kapcsolata felhívja a figyelmet a befo­lyásolási lehetõségekre, a teljesítmény javításának lehetõségeire. (Például egy adott vállalatnál a pénzügyi ered­ményességet jelentõsen befolyásolják az ismétlõdõ vásárlások, melyek ala­kulása függ a vásárlói hûségtõl. Ha a megrendelõknek kiemelten fontos a pontos szállítás, ezt a belsõ folyama­tok és az alkalmazottak képességeinek fejlesztésével érheti el a vállalat stb.)

Gyakorlati alkalmazásai a konkrét vállalati igényeknek megfelelõen eltér­hetnek az eredetileg javasolt négy nézõponttól: elõfordulhat három vagy öt elembõl álló, hasonló logikára épülõ BSC is. A teljesítményméréssel foglal­kozó szakemberek egy része a verseny­társak helyzetének elemzését vagy a to­vábbi érintettek (pl. szállítók., termé­szeti környezet) szempontjainak szerepeltetését hiányolják. (Ezekre a hiányosságokra kínál megoldást pél­dául a teljesítményprizma, mely ép­pen az érintettekkel való kapcsolatból indul ki.)
A Balanced Scorecard egyik elõnye, hogy rugalmasságot biztosít. A kiala­kítás menete lehetõvé teszi a „vállalat­ra szabást", melynek során megjelen­hetnek az adott cég számára kulcsfon­tosságú szempontok, s elkerülhetõ a mutatók túlburjánzásának csapdája is. Az énntettelmélet egyes képviselõi egyébként éppen azt emelik ki, hogy a BSC a kontroll felõl a stratégiai szem­lélet felé való elmozdulást jelenti, s le­hetõséget nyújt arra, hogy a gazdasá­gi célok mellett a társadalmi és a kör­nyezeti célok is megjelenhessenek a döntési és értékelési folyamatban.
Kaplan és Norton azt is kiemelik, hogy a BSC mutatóit nem a magatar­tás kontrollálására és a múltbeli telje­sítmények értékelésére kell használni, hanem a vállalati stratégia egyértelmû­vé tételére és kommunikálására, vala­mint az egyéni, a szervezeti célok és a többi funkciót érintõ intézkedések összehangolásának támogatására egy közös cél érdekében. „A Balanced Scorecardot kommunikációs, informá­ciós és tanulási rendszerként kell használni és nem „controlling rendszer­ként", írják a rendszer kifejlesztõi (Kaplan-Norton, 1998, 33.)
Ez a szemlélet egyben azt is jelzi, hogy az elsõdleges cél nem az ellenõr­zés, hanem a döntéstámogatás, a fej­lõdés elõsegítése. A stratégia tisztázá­sa, a célok lebontása és kommuniká­lása a szervezetben s visszacsatolások biztosítása az érintettek számára dön­téseik, tevékenységük következmé­nyeirõl a (pénzügyi és nem pénzügyi) teljesítmény fejlesztésének fontos fel­tétele.