Az önirányító és autonóm munkacso­portok esetében a rugalmas munka­végzés, az önálló problémamegoldás, a munkavégzés tapasztalataiból való tanulás, a munkateljesítmény fejlesz­tése a cél, s nem Önmagában a vezetõ által elõírt feladatok minél pontosabb megvalósítása. Mindez azonban csak akkor mûködhet, ha a csoport tagjai rendelkeznek a megfelelõ ismeretek­kel, az önirányításhoz és csapatmun­kához szükséges készségekkel és ké­pességekkel, továbbá az önálló mun­kavégzéshez és döntéshez szükséges eszközökkel, információval és döntési jogokkal.

Az önirányító munkacsoportra ma­gyarul használják még a félautonóm és az önigazgató munkacsoport kifejezést is. Sokszor nem tesznek különbséget az Önirányító és az autonóm munka­csoportok között, a két jelzõt szinoni­maként használják. Szigorú értelem­ben az önirányító munkacsoport és az autonóm munkacsoport között a tech­nológia illesztésének mértéke és a mun­kacsoport önirányítási foka, döntésbefolyásoló képessége alapján tehetünk különbséget.

A technológia illesztésének mértéke arra utal, hogy a technológiai dönté­seknél figyelembe vették-e az egyéni szükségleteket és a csoportmunka szempontjait, és bevonták-e a munka­vállalókat a technológia kialakításába, fizikai elhelyezésének megtervezésébe. A valóban autonómnak nevezhetõ munkacsoportok esetében a technoló­giát rugalmasan alakítják az emberi szükségletek (pl. ergonómiai szempon­tok, társas kapcsolatok) figyelembevételével. A hagyományosabbnak számí­tó önirányító munkacsoportoknál a technológiát nem változtatják, leg­többször megmarad a hagyományos li­neáris (pl. futószalagos) termelés.

A munkacsoportok döntési jogköre és felelõssége a közvetlen munkára, de azon túl a szervezet egészére is kiter­jedhet. Az önirányító munkacsopor­tok általában maguk alakítják belsõ munkamegosztásukat és - a technoló­giai korlátokon belül - a munkafolya­matokat is (pl. ki melyik feladatot végezze, legyen-e rotáció, mikor tart­sanak szünetet); önálló minõségbizto­sítást végeznek; vezetõjüket vagy a cso­porton belülrõl választják (a vezetõi szerep ilyenkor meghatározott rend­szerességgel rotálódik), vagy külsõ ve­zetõvel mûködnek; a csoporttagok be­leszólnak az új csoporttagok kiválasz­tásába és a belsõ kompenzációs dönté­sekbe is. Emellett önállóan alakítják kapcsolataikat a szervezet tagjaival és többi egységével. Mindehhez megkap­ják a döntésekhez és az Önálló munka­végzéshez szükséges információkat.

Az autonóm munkacsoportok ha­tásköre túlmegy ezen, és a „hogyan?" kérdései mellett a „mit?" és „miért?" kérdéseibe is beleszólhatnak: befolyá­solhatják a termelési célokat; dönthet­nek arról, akarnak-e egyáltalán veze­tõt és ha igen, ez a szerep rotálódjon-e. Emellett önálló kapcsolatban állnak saját szállítóikkal és vevõikkel is.

Egyes különleges esetekben - a ve­zetés stratégiai partnerévé válva - be­leszólási joguk van a szervezeti straté­giába és célokba is. Ez a részvétel a munkahelyi demokrácia legmagasabb szintje. Ahhoz, hogy mûködjön, a munkavállalóknak to­vábbi, üzleti-stratégiai információkra és vállalatirányítási készségekre kell szert tenniük.

A munkacsoport felelõs egy bonyo­lult és jól körülhatárolható feladat együttes ellátásáért, melynek eredmé­nye egy azonosítható termék vagy szol­gáltatás (pl. egy autó, egy komplex biztosítási csomag), és ennek létreho­zásához rendelkezik a megfelelõ esz­közökkel és döntési jogosítványokkal. A belsõ munkamegosztást maga a munkacsoport alakítja ki, a részfelada­tokat egyénekhez rendeli és a teljesít­ményt számon kéri tagjain. A csoport felelõssége a munkamódszerek kiala­kítása, a belsõ munkafolyamatok meg­szervezése, a felmerülõ problémák megoldása és a minõségbiztosítás is.

A csoporton belüli munkafeladatok és munkakörök (amennyiben vannak) nem kiegészítik egymást, hanem jelen­tõs mértékben átfednek, ami növeli a rendszer rugalmasságát. Gyakori a belsõ rotáció, lehetõvé válik egymás helyettesítése, aminek alapja, hogy a dolgozók széleskörûen rendelkeznek a felmerülõ feladatokhoz szükséges készségekkel és kompetenciákkal.

Az önirányító és autonóm munka­csoportokat kezdetben inkább fizikai munkáknál (pl. angliai szénbányák) és az autóiparban alkalmazták (Volvo, Saab), mára átterjedt az elektronikai iparra (Hewlett-Packard), a telekom­munikációs ágazatra, sõt a légi közleke­désre is (Southwest Airlines légitársa­ság). A termelés mellett a szolgáltató­ ágazatokban (Federal Express), a bizto­sítási és bankszférában is alkalmazzák.

A konkrét eredmények többsége kedvezõ, bár nem teljesen egyértelmû. A középvezetés létszámának látványos csökkenése és a több funkció ellátásá­ra képes munkavállalók miatt csök­kennek a költségek, miközben csökken a hiányzás és a fluktuáció, nõ a terme­lékenység. A hagyományos munka­csoportokhoz képest a nagyobb innovativitás, a hatékonyabb információ-és tudásmegosztás, és jobb minõségû munkavégzés jellemzõ. A kedvezõ eredményeknek viszont ellentmond, hogy 4-5 év sikeres mûködés után né­hány esetben üzembezárásokra is sor került, melyeket éppen az alacsony termelékenységgel indokoltak. A ta­pasztalatok szerint a megfelelõ kivá­lasztás és felkészítés a rendszer életké­pességének kritikus feltétele.

Az autonóm munkacsoport sem ke­zelhetõ tehát univerzális megoldás­ként: vizsgálni kell, vajon a koncepció beleillik-e az adott szervezet munka­kultúrájába és hatalmi viszonyaiba, il­letve a tágabb kulturális környezetbe.